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海底捞、喜家德如何解决“店长”复制难题?

作者: 高维学堂 来源:未知 2019-04-10 我要评论

海底捞:师徒制 海底捞一直是餐饮行业的标杆。 这家在四川简阳起家,一路做到全国,至今在全国有400多家门店,2018年收入达到169.69亿元。 连锁餐饮最重要的是复...

 

海底捞:师徒制

海底捞一直是餐饮行业的标杆。

这家在四川简阳起家,一路做到全国,至今在全国有400多家门店,2018年收入达到169.69亿元。

连锁餐饮最重要的是复制,特别是人才的复制。一开始规模不大时,问题不大。然而,当海底捞发展到50家时,就开始变得吃力了。

喜家德:“358合伙人模式”

喜家德是餐饮行业的黑马,凭借5款水饺,在全国开了500多家店面,成为水饺品类中的领先品牌。

然而,更令人称道的是喜家德的“ 358”合伙人模式。

喜家德的模式比海底捞更近一步,店长不仅可以分享利润,还可以成为合伙人,物质激励和荣誉激励双管齐下,形成高度统一的利益捆绑。

那么,喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么样的呢?

第一,3 就是 3%,即所有店长考核成绩排名靠前的,可以获得3%干股收益,这部分不用投资,是完完全全的分红。

第二,5 就是 5%,如果店长培养出新店长,并符合考评标准,就有机会接新店,成为小区经理,可以在新店入股5%。

第三,8 就是 8%,如果一名店长培养出了5名店长,成为区域经理,并符合考评标准,再开新店,可以在新店投资入股8%。

最后,20 就是20%,如果店长成为片区经理,可以独立负责选址经营,此时就可以获得新店投资入股 20%的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间,利益相关,沟通成本极低。

此外,对于公司职能管理层,也根据不同的层别并设定考核标准,达成考核标准,既可以 2% 和 5% 占比投资入股到新开门店,获得门店收益。职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲。

这种模式,从员工的角度来讲,店长不仅可以分享利润,而且成为合伙人之后,实际上成为门店的经营者和投资者,激发员工的工作积极性。另一方面,解决了喜家福一部分新店的资金问题,真正将店长与总部绑在一起。

同时,极大地调动了店长培养人的积极性,并且店长与新店长之间形成利益共通体,避免不必要的竞争。

在这样的机制下,喜家德优秀店经理的流失率不到5%,而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。而且,员工也干劲十足,据说喜家德年收入过千万的超过3人,数十位管15家店的店长年收入达百万。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

<p font-size:17px;"="" style="margin: 0px 0px 10px; padding: 0px; font-family: PingFangSC-Light, &quot;STHeiti Light&quot;, &quot;helvetica neue&quot;, &quot;hiragino sans gb&quot;, arial, &quot;microsoft yahei ui&quot;, &quot;microsoft yahei&quot;, simsun, sans-serif; box-sizing: border-box; line-height: 1.85em; letter-spacing: 1px; color: rgb(51, 51, 51); font-size: 14px; background-color: rgb(247, 247, 247); text-align: justify;">门店的复制,就是人才的复制。只有通过科学、合理的利益分配机制,激发员工的积极性,真正做到利出一孔、力出一孔,才能做大、做强。

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